随着企业志愿服务的深入开展，如何在广泛参与的同时展现其独特性和创新性，已成为众多企业思考的方向。企业不仅要开展志愿服务，更要实现企业志愿服务“与众不同”的品牌化发展。本文引入战略管理领域的资源基础观（Resource-Based View, RBV）及VRIO分析框架，系统探讨企业应该如何依托核心资源打造具有持续竞争力的志愿服务品牌。

1991年，美国学者杰伊·巴尼（Jay B.Barney）在《企业资源和持续竞争优势》一文中提出了VRIN框架，即价值性（Value）、稀缺性（Rarity）、难以模仿性（Inimitability）、非替代性（Non-substitutability），标志着资源基础观作为一套系统理论和可操作工具的正式确立。随后，巴尼又将VRIN框架升级为VRIO，用组织性（Organization）替换了非替代性，强调企业整合、利用和管理资源的能力对于竞争优势的关键作用。

VRIO框架从价值性、稀缺性、难以模仿性和组织性四个维度，成为分析企业资源与能力的基本工具。价值性指企业的资源或能力能够帮助其利用环境中的机会或者消除环境中的威胁，即资源是否有用，这是企业参与市场竞争的基础。稀缺性指只有少部分企业拥有的资源或能力，是形成竞争优势的基础，有价值的资源若被广泛拥有则只能带来竞争均势。难以模仿性指其他企业较难获取或复制这些有价值且稀缺的资源，或者说模仿这些资源需要付出更大的成本，这是企业拥有长久竞争优势的保证。组织性指企业能否围绕这些有价值的、稀缺的、难以模仿的资源进行有效地组织、整合或管理，以确保其资源和能力能够被充分利用。组织性发挥了协同作用，是将潜在优势转化为实际竞争优势的关键环节。

一般企业志愿服务多表现为员工简单参与的常规式志愿服务，这类活动资源通用性强，极易被模仿。企业志愿服务想要做出品牌，可以与企业的核心资源进行充分的融合。当企业组织开展根植于企业业务与资源、具备VRIO特征的志愿服务，才能摆脱企业志愿服务工作的同质化，进而提升解决社会问题的效率。这就需要企业将内部独特的资源禀赋转化为不可替代的独特优势。

我们将VRIO框架映射到企业志愿服务领域，可以形成企业志愿服务品牌化策略的基本逻辑方案：从价值性来看，企业所拥有的各类资源对于社会问题的解决能发挥怎样的独特价值？从稀缺性来看，企业志愿服务内容是否独特，企业开展志愿服务所拥有的资源是否是其他组织无法轻易获得的？从难以模仿性来看，企业志愿服务与企业资源的结合是否难以复制？从组织性来看，企业志愿服务是否有相应的架构、流程和文化来支撑这些资源的持续投入和高效转化？

企业资源的多样性决定了志愿服务差异化的发展路径，深入挖掘并整合各类资源的价值，是企业志愿服务进行动员与组织、实施项目设计的前置分析要素。

企业在特定领域经过长期积累形成的专业技能，具有极高的门槛和复杂性。将这种专业性转化为志愿服务，能够解决普通公益组织无法触及的深层社会问题，形成竞争对手无法轻易复制的“护城河”。

例如，德勤（Deloitte）是全球专业志愿服务的先驱之一，其公益咨询项目鼓励员工利用专业技能，为非营利组织和社会企业提供战略规划、财务管理、人力资源、IT咨询等专业服务。在中国，德勤也持续开展公益咨询营等项目，组织专业志愿者为公益机构提供能力建设支持。这种基于专业知识的服务，体现了极强的难以模仿性，企业借助员工专业技能打造了“人无我有、人有我优”的差异化志愿服务内容。

企业拥有的用户、技术、数据、系统及硬件设施等，往往是公益领域的稀缺资源。企业通过将这些运营资源“复用”于志愿服务或公益场景，可以创造出一般志愿服务模式无法实现的规模化、高效率解决方案。

例如，滴滴联合中国红十字基金会、深圳壹基金，启动滴滴车载AED志愿服务项目。该项目面向持救护员证、救援能力突出的网约车司机志愿者，为其运营车辆配备车载AED。同时，滴滴通过公益救援专业培训资源，使司机志愿者能享有急救技能复训、设备定期巡检与维护更新等持续支持。目前，该项目已经在全国8个城市、240辆车中开展车载AED试运营。项目通过“人（专业司机）+设备（车载AED）+技术（实时调度）”的保障体系，当乘客或行人发生心搏骤停等紧急情况时，系统可迅速调度最近的急救网约车前往现场，争取宝贵的“黄金4分钟”。该项目中，滴滴利用其覆盖全城、持续流动的网约车资源，填补了急救盲点，搭建起城市移动应急救护网络，是对传统急救体系的补充和完善，实现了志愿服务的品牌创新。

社会资源可以包括企业积累的政府关系、行业网络、媒体渠道、合作伙伴等外部关系资本。企业通过链接政府、NGO、媒体、社区及上下游伙伴，搭建跨界协同的公益生态，可以实现志愿服务从“独自行动”走向“联合共创”，进一步拓展自身志愿服务品牌及影响力。

齐鲁制药基金会发起“YAO健康”系列项目，注重激活多元主体参与健康公益。特别是在社会资源的深度链接方面，通过联合地方社会工作部，组织开展“YAO健康，善行家”志愿服务创投大赛，对大赛中涌现的社会创投类优秀志愿服务项目进行奖励和支持。此外，齐鲁制药还搭建了“资金支持+能力赋能+资源对接”的公益孵化平台，联合高校、社会组织、公共卫生机构等多方力量，聚焦社区健康，鼓励青年学子和社会组织提出创新性解决方案，助力基层社区的健康治理。企业通过公益生态的协同，推动公益资源价值最大化，也塑造了具有企业自身特色的志愿服务品牌。

资源能否真正释放其在志愿服务领域的潜在价值，进而输出为稳定的品牌认知，取决于是否具备与之匹配的组织能力。需要注意的是，志愿服务涉及多元主体协同，面临非标准化的社会场景，若缺乏有效的组织保障，即便企业拥有再独特的资源，也可能陷入公益资源闲置、行动零散、特性模糊的困境。当前，有不少领先企业已将志愿服务纳入战略体系、形成志愿服务管理体系和组织保障体系等方面，展开了先锋探索，为其志愿服务的品牌化奠定了管理基础。

在纳入战略体系方面，要从顶层设计层面出发，注重资源的匹配，确保企业资源能够精准回应社会需求，支持企业志愿服务工作统筹规划，实现价值最大化。如，美国赛富时公司（Salesforce）将技术能力——为非营利组织免费提供CRM系统、资本优势——股权捐赠并设立基金会支持教育及平权、人力资源——员工带薪志愿服务时间这三项内容写入了公司章程，以制度化的方式与社会需求对接，使公益和志愿服务成为企业DNA的一部分。

在管理架构嵌入方面，特别是在我国语境下，对于国有企业和大型民企，将志愿服务融入党建工作、团建活动及人力资源管理体系，是解决“动力源”和“执行力”问题的关键。企业要结合行业属性、企业特性，建立灵活适配的管理机制，高效组织志愿服务。如，国家电网以党组统一部署、多部门协同推进的工作机制，确保志愿服务与企业战略方向一致，依托4900余支党员服务队、4000余支青年突击队，以及1095个设在营业厅与乡镇供电所的文明实践站点，形成“社区吹哨、服务队报到”的快速响应模式，构建起覆盖全国的志愿服务网络。除组织保障外，国家电网还从项目管理的角度，形成“示范—重点—储备”三级志愿服务项目分类，配合“立项—实施—评估—推广”的全流程管控，将志愿服务升级为可复制、可评估的规模化行动。

综上所述，资源基础观为企业志愿服务品牌化提供了全新的战略视角。企业可以深度挖掘专业、平台及社会资源的VRIO特质，构建资源差异化与组织系统化的驱动机制，以突破同质化困境，并通过战略引领、管理嵌入等，将独特的内部禀赋转化为解决社会痛点的创新方案，进而筑牢志愿服务品牌，实现社会价值与商业竞争力的共生共荣，让志愿服务真正成为企业可持续发展的核心资产。

作者：

王忠平 | 和众泽益创始人、北京林业大学经管学院ESG研究中心主任

刘袖瑕 | 和众泽益共同富裕和志愿服务研究院 高级研究员